Корпоративная культура: американская и европейская

_sun_sunych_

Часто встречаю сранение, мол в этой конторе американская копроративная культура, а в той - европейская. В чем это выражается?

asgrig

в Америке - негры, в Европе - арабы

katrinmania

>американская копроративная культура
угадай, в чем это выражается

_sun_sunych_

не надо поддаватЬся на провокации

_sun_sunych_

почему часто в описании вакансий наличие европейской корп. культуры преподносится как бонус?

geva

Видимо, подразумевают, что не совок.

_sun_sunych_

это все равно что написать "зарплата до 1500 у.е. и выше", как тут недавно было
американская корп культура тоже не совок, но ее в качестве бонуса не упоминают.
так что это? штрафы за опоздания? поощрение стукачества? медленный карьерный рост или вообще его отсутствие?
поисковиками в инете ничего внятного не нашел
---
похоже это такая же хуй%ня как евроремонт - все знают, что это круто, но что это такое, не могут толком объяснить. Типа, евроремонт - это тебе не совковая сантехника. При этом ни европейцы, ни евреи (не российские) даже слова такого не знают.

antaka2007

про культуру не слышала
меня больше прельстило "европейский менеджмент/стиль управления"
это гарантирует нехилые бенефиты

alexarin

Европейская – «Ты (персонал) – изначально человек, личность, и лишь потом – машина, винтик в механизме бизнеса».
Американская – «Ты (персонал) – машина, винтик в механизме бизнеса. Всё остальное неинтересно, или вторично».
Истоки различий - в философии гуманизма, которая зародилась в Средние века в Европе и пронизывает европейскую культуру до сих пор.

Pashtet

Бред. Американская корп. культура такая же как европейская, только более демократичная - с начальником можно на ты и вместе бухать ходить, одеваться в джинсы. Видимо имеется в виду различия европейской и азиатской корп. культур. Тут различия более существенные и дело не только в том что ты винтик - очень много зависит не только от качества работы, но и отношений с начальником-подчиненными и т.п. или реально не могут занимать высокие посты чужаки.
Если грубо, то в европейской культуре ты сидишь и делаешь свою работу, если делаешь хорошо, то тебе промоутят и т.д. В азиатской кроме работы ты еще должен лизать зад боссу. И если лижешь хорошо то даже без успехов в работе тебя могут запромоутить. Или могут запромоутить чувака просто потому что он уже 10 лет тут работает.
Короче большинству сложно в азиатских компаниях работать, хотя некоторым наоборот.

geva

Слушай, если азиатская так похожа на совковую, то почему японцы так хорошо живут?

asgrig

А я тебе отвечу:)))
СССР - лучше всех!
+
- Доктор, сосед говорит, что он жену 10 раз за ночь может
- Ну и вы говорите

Pashtet

Потому что они работать умеют в отличие от СССР. К тому же не так все шоколадно, много проблемных фирм и в японии. Корейцы из-за этого очень много используют автоматики.

antaka2007

имхо восточная и европейская отличаются движением по плоскости карьеры: горизонтально и вертикально соот-но
утрированно конечно, но хотя бы просто общий смысл
типа топ менеджер в еврое спец, например тока по финансам и технология изготовления легированной стали в кустарных условиях его не заденет за живое
а топ в японии достаточно хорошо разбирается в проблемах большинства участков производтсва
кстати, на рено на выпуске всего одной модели за вентиляц.систему, цум байшпиль, где проводят:
сварку,
ретушь,
шлифовку,
нанесение грунтов,
мастики,
покрывных эмалей отвечают разные люди
т.е. инженер с участка грунтов имеет слабое понятие о схеме вентиляции и производительности центробежных вентиляторов на участке ретуши, т.к. там другйо ответсвтенный

staruhonka

Открываешь учебник по менеджменту и смотришь:
1) Европейская
2) Американская
3) Японская
и т.д.
Лень в книгах копаться - если сравнивать, то помню, что американская - самое г.

Zoltan

у Антона Калабина есть интересные мысли по поводу кк:
 
Корпоративная культура
     Чем больше организация, тем актуальней для неё те методы, которые специально предназначены для управления достаточно закрытыми сообществами. Следуя современной традиции, будем объединять их под названием методы корпоративной культуры.
     Почему для многих компаний внедрение такого модного понятия, как «корпоративная культура» оказалось бессмысленным? Почему этот процесс обычно заканчивается после написания соответствующего меморандума, в котором весьма пространно и путано описаны цель и миссия компании? Почему многие маркетологи и менеджеры считают «корпоративную культуру» маркетинговым инструментом (хотя, как Вы увидите ниже, это в первую очередь механизм управления, всё остальное – вторичные, хоть и положительные, эффекты)?
     Да потому, что ни в одной книжке по бизнесу не написано, что
     Корпоративная культура – способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации.
    
     Это самый действенный способ разгрузить руководителя. Лидер (лучше при участии коллектива) задаёт долговременную цель существования организации, создаёт (опять же лучше, если коллектив будет приписывать авторство себе) корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов всех сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.
     После этого организация сама начинает достигать цель, которую поставил лидер. А самому лидеру остаётся только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты (как это делает Фидель Кастро :-)). Если в этом возникает необходимость, и если руководитель как таковой ещё существует, а не превратился в фетиш (как в своё время, произошло с Лениным).
     А теперь скажите мне, какой самый эффективный документ по корпоративной культуре Вы знаете? Самый долговечный, по которому живут миллионы (и даже, подскажу, сотни миллионов) людей? Который продолжает работать уже почти 2000 лет после смерти своего создателя?
     Конечно, это БИБЛИЯ (Коран несколько моложе, хотя и не менее эффективен).
     Согласитесь, корпоративная культура – мощнейший инструмент?
Корпоративная культура возникает всегда.
     Стоит заметить, что корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причём она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.
     Обычно, корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу». И передаётся «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад в культуру организации вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.
     Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнёт работать на своего создателя.
     Однако без чёткого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть. А именно, самоподдерживания и саморазвития.
     А уж насколько эффективно сможет работать компания, если работы по созданию внутренней культуры начинаются одновременно с её (компании) рождением и управляются непосредственно руководителем, можете представить сами.
     Так что придётся нам по порядку рассмотреть и проанализировать с харизматической точки зрения все основные элементы корпоративной культуры.
Цель.
     О том, как ставить цели, какие они должны быть и т.д. написаны уже десятки (если не сотни) книг. Не вижу никакого смысла в том, чтобы их пересказывать.
     Остановлюсь только на том, что прямо следует из принципов харизматического управления. А именно, что цель должна быть ВЕЛИКОЙ!
     Проверка на «великость» простая. Если Вы, после озвучивания (понятно, что важно ещё и как озвучить!) этой цели перед всем своим коллективом, видите горящие глаза, гордо поднятые подбородки, выпрямленные спины, то будьте уверены – это то, что надо. Конечно, было бы неплохо, чтоб она ещё и соответствовала Вашим личным целям, или, по крайней мере, Вам было бы по пути :-).
     Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:
     1. Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
     2. Цель достижима «в принципе».
     3. Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
     4. Цель нравится людям, они считают её достойной.
     Очень важно не путать ВЕЛИКУЮ ЦЕЛЬ, которая стоит перед организацией, и конкретные цели, появляющиеся на этапе планирования. Эти цели должны иметь чёткие сроки и численные показатели, заданные в явном виде.
     Перед ВЕЛИКОЙ целью не стоит задача подстегнуть логическую составляющую человека, поэтому конкретные цифры, факты, в данном случае не нужны. Главная задача ВЕЛИКОЙ ЦЕЛИ – наполнить деятельность сотрудников энергией, воздействовать на их эмоциональную составляющую. И, как раз с этой точки зрения, цифры будут вредны. Так как наличие фактов снимает с цели атрибут «ВЕЛИКОЙ».
  

Marusya07

миссию его компании великой не назовешь)

Zoltan

дык это внутренняя цель должна быть великой - в случае его компании "быть лидером рынка", видимо
а миссия - цель организации с точки зрения общественной выгоды, то есть, внешняя цель, великой быть не обязана. она должна просто быть

FieryRush

Это для его компашки нужны великие миссии, чтобы народ зомбировать. В нормальных компаниях приятно работать и так.

Marusya07

у него миссия и внутр.цель совпадают

Zoltan

не
 
Миссия.
     Миссия – краеугольный камень корпоративной политики. Однако очень часто миссию путают с целью. Представляя её какой-то суперглобальной надцелью, величайшей целью. Но цель у нас уже есть. Вполне великая и глобальная. Зачем же тогда какая-то «миссия»?
     Давайте вместе подумаем, для чего может быть нужна «миссия». Ещё древнекитайский философ Мо-цзы считал, что истинной добродетелью является польза народа, а не польза личности. Поэтому-то нам необходимо видеть в своей деятельности пользу не только для себя и своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую мы принесём всему обществу.
     Да и отношение, лояльность людей, окружающих организацию (клиенты, партнёры, государство и т.д.), также будет определяться тем, преследуем ли мы только свои узкие корпоративные (личные) цели, или стремимся принести пользу и им, как частичкам общества.
     Понятно, что этот механизм будет действовать параллельно с механизмом учёта личной выгоды и не заменяет необходимость делать коммерчески выгодное предложение. Хотя, для особо сознательных членов общества, он может и перевесить меркантильные соображения :-).
    
Миссия – цель организации с точки зрения общественной выгоды.
     Самая распространённая ошибка, которую совершают, формулируя миссию, это подмена внешнего общества (партнёры, клиенты и т.д.) внутренним (сотрудники). Сотрудники должны быть мотивированы целью компании, то есть приближение исполнения цели компании должно способствовать приближению исполнения целей каждого конкретного сотрудника. Единство личного и корпоративного, так сказать.
    
Миссия – инструмент для внешнего использования.
     К миссии, как к эффективному PR-инструменту, применимы те же самые требования, что и к другим средствам воздействия на массовое сознание. То есть, формулировка миссии должна быть ёмкой, чёткой и краткой. Конечно, это не рекламный слоган, и бояться написать в формулировку ещё одно слово или употребить профессиональный термин (без перегибов, естественно) не стоит. Однако всё равно очень рекомендую ограничиваться одним предложением. И не употреблять таких общих (по простому – бессмысленных) слов, как «клиентоориентированность», «социальное партнерство», «максимум выгод по минимальной цене».
     Не стоит также использовать такие пустые фразы как «Мы стремимся к взаимовыгодному сотрудничеству для развития и улучшения бизнеса», «Мы дорожим своими клиентами» и подобные.
  

Marusya07

на словах это звучит по-разному, на деле легко полоснуть бритвой оккама
Цель компании:
Абсолютное лидерство в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой.
Миссия компании:
Создать в крупнооптовом сегменте рынка России самую эффективную систему распределения парфюмерно-косметических товаров.

давайте будем лучше работать - чтобы стать лидерами, формулируется цель. давайте будем лучше работать - поможем опчеству, формулируется миссия. Но формулировка миссии работает только для избранных бизнесов, фундаментально оправданных - типа медицинских препаратов, энергетики, животноводства и т.д. общественная польза от косметики\парфюмерии не доказана, не способна вдохновить на "деловой подвиг", когда люди умирают или мерзнут - поэтому "эффективная система распределения парфюмерно-косметических товаров" - не миссия, а главное средство и ядро цели - лидерства (есть и периферийные цели внутри большой цели "лидерства" - всякие хорошие отношения с госорганами и пр.). в социально незначимых бизнесах миссия совпадает с целью, сотрудник "русского стандарта" вдохновляется не качеством водки, а крутизной конторы тарико

Zoltan

самая эффективная система не обязана быть лидером в отрасли, но должна обеспечивать максимальный комфорт для клиентов: товар всегда в наличии в должном количестве, по наименьшему на рынке ценовому уровню и т.п.
в свою очередь, из абсолютного лидерства в отрасли не следует эффективность
>общественная польза от косметики\парфюмерии не доказана
это смотря как общественную пользу определять

Marusya07

самая эффективная система не обязана быть лидером в отрасли
как раз должна, или клиент разве не предпочтет максимально комфортные условия?
информирование о такой программе, госприкрытие - подразумевается, потому что по умолчанию все участник рынка занимаются тем же
из абсолютного (или потенц. абсолютного) лидерства как раз следует максим.эффективность - это всеми рынками доказано. Если ты не лидер - значит к твоей программе надо добавить условия: "для ограниченного числа клиентов", "только летом", "только для российского менталитета" и пр.

Zoltan

>как раз должна, или клиент разве не предпочтет максимально комфортные условия?
только на совершенном рынке

Marusya07

правильно, но я указал, что остальные обстоятельства должны учитываться (и учитываются) периферийными целями. если мы возьмем лидера в любой отрасли рыночной экономики, то увидим, что у него лучший комплекс услуг или товаров, чем у конкурентов
Оставить комментарий
Имя или ник:
Комментарий: